The Horrors of Ski Lodge Change Leadership

Winter is coming, and with it comes a particular brand of organizational mismanagement that commonly happens at altitude: the ski lodge strategic planning meeting. 

Picture it: executives sequestered in a mountain retreat, whiteboards filled with ambitious arrows and transformation roadmaps, everyone nodding enthusiastically over craft beer and locally-sourced charcuterie. By the time they descend back to sea level, they've architected a complete organizational overhaul that will inevitably crash and burn.

We've all seen it. The leadership team returns from their strategic offsite with a glossy new initiative—complete with a punchy acronym, a multi-phase rollout plan, and absolute certainty that this will finally fix everything. Three months later, the initiative is languishing, teams are confused, and leadership is bewildered by the "resistance to change."

The problem isn't the scenic venue or even the quality of the ideas hatched there. The problem is the fundamental approach: change designed in isolation from the people who actually have to execute it.

The Fatal Flaw of Top-Down Transformation

When change is conceived exclusively at the executive level, several predictable failures occur. First, the plan is built on incomplete information. No matter how experienced your leadership team, they're disconnected from the ground-level realities of how work actually gets done. They don't know about the workarounds, the hidden dependencies, the informal processes that actually keep things running, or the organizational antibodies that will attack their plan the moment it's introduced.

Second, ski lodge change creates an immediate us-versus-them dynamic. When people receive change as a fully-formed mandate from above, they're positioned as implementers rather than collaborators. They have no ownership, no agency, and no skin in the game beyond compliance. And humans are remarkably creative at malicious compliance when they feel steamrolled.

Third—and perhaps most damaging—top-down change squanders the collective intelligence of your organization. Your frontline employees, middle managers, and individual contributors possess crucial knowledge about what will work, what won't, and what unintended consequences are lurking. When you skip consulting them, you're flying blind.

Enter Nemawashi: The Patient Path to Real Change

There's a better way, borrowed from Japanese management philosophy: nemawashi. Literally translated as "going around the roots," nemawashi is the practice of building consensus through informal, one-on-one conversations before any formal decision is made.

In a nemawashi approach, change doesn't start with executive pronouncement. It starts with dialogue. If you're a CEO who believes the organization needs to shift strategic direction, you don't convene the leadership team to design the shift and then cascade it downward. Instead, you start conversations. You talk with directors, managers, team leads, and individual contributors. You ask questions, share your concerns, test hypotheses, and genuinely listen to responses.

This isn't about being democratic to a fault or seeking permission for every decision. It's about being strategic. Through these conversations, several critical things happen simultaneously:

You get the right answer. The plan that emerges from broad consultation is simply better than the plan five executives would devise alone. It accounts for real constraints, leverages existing momentum, and avoids foreseeable pitfalls. The best solutions to complex problems rarely come from the top of the org chart—they emerge from the intersection of strategic vision and operational reality.

You build buy-in organically. When people contribute to shaping a change, they own it. They become advocates rather than skeptics. By the time you're ready to formally announce the initiative, you've already got champions distributed throughout the organization who understand the reasoning and can help others make sense of it.

You create alignment before you need it. Nemawashi surfaces conflicts, concerns, and competing priorities early, when they're still manageable through conversation rather than through political battles during implementation. You can address legitimate objections, refine the approach, and ensure everyone understands how this change connects to their actual work.

Why Bottom-Up Is Actually Faster

Here's the counterintuitive truth: nemawashi is faster than ski lodge strategy, even though it feels slower.

Consider the math. Eight executives at a ski lodge, meeting four hours per day for two days, consume 64 person-hours. That's the equivalent of 64 half-hour conversations between two people—far more than you'd need to build consensus on even a major organizational change through nemawashi. The ski lodge approach frontloads all those hours into a concentrated block that feels efficient but is actually tremendously wasteful.

Those 64 person-hours at the ski lodge produce a plan that then requires dozens more hours of all-hands meetings, explanation sessions, Q&A forums, and one-on-one damage control as leaders try to sell an initiative people don't understand or believe in. Meanwhile, the actual work stalls as teams wait for clarity, push back on unrealistic elements, or quietly route around the whole thing.

With nemawashi, those same hours are distributed strategically. Instead of eight executives talking to each other, you have conversations that span the organization. Each conversation is targeted, gathering specific insights and building specific buy-in exactly where you need it. By the time you're ready to formally launch, the organization is already moving. There's no lengthy explanation phase because people already understand. There's no resistance to overcome because concerns were addressed in the design process.

The cost savings are real too. Failed change initiatives are extraordinarily expensive—not just in direct costs but in opportunity cost, morale damage, and organizational cynicism that makes future changes even harder.

How to Practice Nemawashi (Even as CEO)

Start small. Pick an important but not existential change you're considering. Before convening your leadership team to "solve it," spend a week having conversations across the organization. Ask people what they're seeing, what concerns them, what they think might work.

Take notes. Synthesize themes. Let your thinking evolve based on what you learn. When you do bring the leadership team together, come with insights from these conversations, not with a predetermined solution to rubber-stamp.

Make this your default approach to organizational change: conversation before conclusion, dialogue before decree, roots before branches.

Your next strategic initiative doesn't need a ski lodge. It needs nemawashi. The mountain views are lovely, but real change happens at sea level, in the actual soil where your organization grows.